Artikel von 14.02.2011
Krisen gehören einfach dazu

Eins ist sicher: Die nächste Krise kommt bestimmt. Kein Unternehmen bleibt über Jahre von Krisen verschont, unabhängig von Größe und Branche. Da stellt sich die Frage, hat das eine etwas mit dem anderen zu tun? Bedingt Fortschritt Krise – oder ist es umgekehrt? Kalkül hat diese Fragen Dr. Ralph Mühleck gestellt. Er war nach Studium und Promotion mehrere Jahre bei Roland Berger. Danach folgten mehr als zehn Jahre in der Geschäftsführung von Weberhaus. Seit Ende 2010 begleitet er ein Unternehmen des Maschinenbaus, das er mit anderen Investoren aus der Insolvenz erworben hat, ist Mitglied in Unternehmensbeiräten und Geschäftsführer der Turnaround Gesellschaft für Sanierung und Restrukturierung.

Krise und Fortschritt. Auf den ersten Blick haben beide Begriffe nichts miteinander zu tun…

Dr. Ralph Mühleck: …weil der eine etwas Positives und der andere etwas vermeintlich Negatives beschreibt. Oft genug ist Krise die Voraussetzung, sich dem Fortschritt zu widmen. Wenn zum Beispiel Investitionen in Forschung und Entwicklung unterblieben sind und neue Produkte fehlen. Schon hinkt ein Unternehmen hinterher. Umsätze stagnieren, Roherträge fallen, und bis zur Krise ist es nicht mehr weit. Dann heißt es nachholen, was über Jahre versäumt wurde. Man wird durch die Krise zum Fortschritt gezwungen. Fortschritt kann aber auch Krisen auslösen. Etwa wenn neue, innovative Produkte – als ein Ergebnis von Fortschritt – nicht den Absatzmarkt finden, den sie benötigen. Hohen Investitionen stehen plötzlich zu geringe Umsätze entgegen. Und was wird dann aus dem Investitionskredit? Lassen Sie mich aber noch etwas zum Wort Krise sagen. Mittlerweile betrachte ich Krisen als normal im Leben eines Unternehmens. Sie gehören einfach dazu und bieten die Chance, nach bewältigter Krise besser dazustehen als vorher. Wenn wir Krise so begreifen, wird der Umgang damit und folglich auch deren Lösung unverkrampfter.

Vom englischen Schriftsteller Aldous Huxley ist überliefert: „Den Fortschritt verdanken die Menschen den Unzufriedenen“.

Mühleck: Wenn Huxley mit dem Unzufriedenen denjenigen meint, der den Willen hat, etwas besser zu machen, dann hat er wohl recht. Es darf aber nicht zu Verschlimmbesserungen kommen, wenn auf Teufel komm raus versucht wird, etwas zu verbessern, was sich seit langem bewährt hat. Auch das kann in eine Krise führen.

Sie haben einmal gesagt: Die meisten Unternehmer spüren eine Krise erst, wenn es fast schon zu spät ist. Warum?

Mühleck: Wir alle schauen viel lieber dahin, wo es gut läuft. Wenn man zum Beispiel einen neuen Kunden gewonnen oder ein tolles Produkt entwickelt hat. Die Frage „Was bringt es?“ wird zu spät gestellt. Kleineren Unternehmen fehlt oft die Möglichkeit, anhand von Zahlen die wirtschaftliche Situation zu erkennen. Und in Unternehmen, die über die notwendige Transparenz verfügen, wird in Krisen nicht selten zu lange gezögert. Wer einmal mit Aktien gehandelt hat und ein Papier besaß, dessen Kurs fiel, kennt das. Man sagt sich: „Noch verkaufe ich nicht, weiter kann der Kurs nicht fallen“; aber er fällt weiter. Und schon hat man viel Geld verloren, weil man kein Ausstiegsszenario definiert hat nach dem Motto: Bis hierhin und nicht weiter. Hinzu kommt der Gedanke, dass man als Unternehmensführer gescheitert ist. Sich einzugestehen, dass man jetzt etwas ändern muss, ist nicht einfach. Die Turnaround GmbH begleitet Firmen auf dem Weg zurück in die schwarzen Zahlen.

Worauf kommt es dabei an?

Mühleck: Das hängt vom Stadium der Krise ab. Abstrakt gesprochen geht es darum, schnell zu handeln, aber mit klarem Fahrplan. Und die offene Kommunikation, ob mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten oder Banken, ist ein zentraler Schlüssel dafür. Alle, von denen man einen Beitrag erwartet, um die Krise zu meistern, haben das Recht zu erfahren, wie der Weg zurück zum Erfolg aussieht und wie groß die Chancen sind, auch anzukommen. Am liebsten wäre es uns allerdings, wenn wir nicht Feuerwehr spielen müssten, sondern die Zeit hätten, mit der Unternehmensleitung ein Frühwarn-System aufzubauen um so von vornherein das Schlimmste zu verhinden. Gleichzeitig würden wir gerne mehr Zeit haben, um Unternehmer für das Thema Krise zu sensibilisieren. Ich bin zum Beispiel ein Verfechter des Instrumentes Beirat. Ein qualifiziert zusammengesetzter Beirat analysiert nüchterner als ein Unternehmer. Und wenn der Beirat gut ist, macht er rechtzeitig auf Fehlentwicklungen aufmerksam und mahnt Veränderungen an.